« Nous sommes une équipe de passionnés, et lorsqu’on est passionné, on protège instinctivement son entreprise, son équipe et son produit », explique Tristan lorsqu’on lui demande ce qui caractérise la communauté Food & Beverage. « Certaines équipes peuvent nous trouver un peu stricts, mais en réalité, nous cherchons toujours la meilleure solution, pour nos clients comme pour l’entreprise. Tout se résume aux clients et à l’expérience que nous leur offrons : c’est pour cela que nous n’acceptons rien d’autre que le plus haut niveau de qualité. »

Rebondissant sur les propos de Tristan, Eglė souligne qu’atteindre des standards aussi élevés demande une grande capacité d’adaptation. « Dans l’hôtellerie, et tout particulièrement en restauration, les choses évoluent vite, souvent au moment où l’on s’y attend le moins, explique-t-elle. La clé, c’est d’être flexible, ouvert et créatif. Parfois, les changements ne correspondent pas à ce que vous auriez choisi vous-même, mais il faut savoir s’adapter et trouver la meilleure solution. Nos clients s’attendent à vivre quelque chose d’unique chaque fois qu’ils franchissent nos portes. Même une tâche aussi simple que servir un thé doit répondre à leurs attentes, voire les surpasser. L’essentiel est de s’appuyer sur la tradition, tout en la réinventant pour répondre aux envies de nos clients. »

Tout en restant attentif aux attentes des clients, Tristan estime que la force de la communauté F&B repose avant tout sur l’écoute mutuelle. Depuis son arrivée en janvier 2024, il s’attache à renforcer les liens entre les hôtels, afin que chacun se sente membre d’une même équipe, malgré les pays et fuseaux horaires qui les séparent. Pour partager les meilleures pratiques au-delà des frontières, il organise régulièrement des visioconférences où chefs, directeurs et responsables F&B échangent leurs idées et lancent de nouvelles initiatives. Une fois par an, toute l’équipe se retrouve pendant une semaine pour élaborer ensemble la stratégie et renforcer la cohésion. « L’un des aspects qui me tient particulièrement à cœur est de mettre en lumière nos réussites, ajoute Tristan. Par exemple, nous avons adapté l’afternoon tea du Dorchester au Beverly Hills Hotel, et le succès a été tel qu’ils ont décidé de proposer cette expérience toute l’année. »
En poste depuis février 2025, Eglė évoque également comme réussite le réseau de champions SevenRooms qu’elle forme et accompagne dans chaque établissement. Ces champions maîtrisent la plateforme tout-en-un de CRM, de marketing et d’exploitation, qui permet de gérer l’expérience client, d’optimiser les ventes et de renforcer la fidélisation. « Chaque hôtel dispose de champions SevenRooms qui connaissent le système sur le bout des doigts, et il est essentiel de les soutenir pour qu’ils soient autonomes et confiants, explique-t-elle. Ce qui peut sembler n’être qu’une simple plateforme de réservation est en réalité un outil clé pour générer des revenus, promouvoir des événements et enrichir l’expérience client. C’est pourquoi il est vital de partager les meilleures pratiques : ce qui fonctionne dans un hôtel peut très bien faire ses preuves ailleurs. Et il est tout aussi important de parler ouvertement des erreurs, et d’en tirer des enseignements. »

« Les erreurs sont précieuses, acquiesce Tristan. La meilleure façon d’apprendre, c’est de tomber et de se relever. Si vous ne tombez pas, cela signifie que vous n’essayez pas, et vous ne progressez jamais. Je les encourage donc à essayer et je les soutiens lorsqu’ils échouent. Ce qui compte, c’est la réflexion. Si ça ne marche pas, ça ne marche pas, ce n’est pas grave. On en tire des leçons, on avance et on essaie autre chose. »

Cette volonté d’expérimenter, explique Tristan, a ses racines dans une culture de confiance qui offre à ses équipes la liberté d’être créatives sur leurs propres marchés. « Personne n’est mieux placé que le responsable présent 365 jours par an, qui connaît son équipe et ses clients. C’est pour cela que l’autonomie est si importante. Je ne peux pas tout faire : je ne peux pas gérer 10 hôtels et 1 900 personnes. J’ai besoin de l’équipe. Cette année, elle a fait preuve d’une agilité exceptionnelle, en s’adaptant plus facilement aux situations et en faisant preuve d’une meilleure compréhension des défis. Nous avons aussi observé un véritable changement de mentalité depuis le début de l’année : on est passé de “Cette idée ne changera pas le monde” à “Chaque geste compte”. »